长航系两公司退市边缘：重组救不了的央企

巨大的差距

冰火两重天。在国内航运企业普遍陷入债务危机，苦苦挣扎的时候，全球航运龙头马士基集团却宣布今年以来实现持续三个季度的盈利，三季度集团实现盈利11.97亿美元，其中航运板块盈利5.54亿美元。

与国际巨头相比，国内航运企业的差距在哪儿？一个理由是，相比马士基，国内航运企业在发展油气开采等多元化业务上，受到了政策限制。但是，不可忽略的事实是，单就马士基的航运板块也在同样的恶劣大环境下，实现了盈利。

中国远洋前董秘张永坚认为，马士基的经营管理做到了真正的精细化，成本控制非常到位，这一点是其与中国企业最主要的差距，该公司在市场预判上明显强于国内企业，能够及时调整策略。

中外运长航集团一位不愿具名的高管也对腾讯财经表示，中国航运企业随着经济发展快速做大，但没有在国际竞争的条件下经历完整的航运周期，而有着100多年的历史的马士基，则已经经历了若干次的航运周期的上上下下，应对经验更加丰富。

的确，就在金融危机的肆虐时期，国内的航运企业，尤其是三家ST帽子的*ST长油、*ST凤凰以及*ST中远，都采取了逆市扩张的策略。而马士基航运早已预见到风险，在中国公司扩张的同时，已经设法通过削减燃料成本、提高物流线路效率来降低运输成本，同时采取了出售资产、关闭过剩业务、调整高层等措施。事实证明，三家国内公司日后为此承担了多年的巨大代价。

据*ST凤凰2011年年报显示，报告期内公司使用非募集资金近50亿元，投资的项目达到14个，公司2010至2011年购买船舶的总投资额是公司净资产的5倍左右。而*ST长油则在2009年，募集25亿元投入公司在建的4艘超级油轮项目，以完成从长江流域的油运向海上油运的扩张任务。2008年初，*ST中远为避免租金上涨而锁定价格，签订了大量的3-5年的高价船舶租赁合同。

对于这样的逆市扩张，上述中外运长航的高管认为，从长远来看，扩张进入国际竞争是必然的，但由于对航运周期认识不够，对航运业充分国际竞争的环境认识不够，在扩张的时机选择上出现了问题。

但在张永坚看来，差距的根本原因还在与国有企业的体制上，追求规模仍是大部分央企领导人的最大诉求，而在央企领导人的选拔机制上，仍是政治化的，而非市场化的人才选拔机制。

艰难的重组

*ST凤凰和*ST长油同属的中外运长航集团，正是这样的非市场化的注脚。其长达5年的联合重组，迟迟没有实质进展，当中就涉及到两个公司的原管理层之间的相互制约。

早在2006年，国资委提出《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，在各央企之间传达的信息是“三年之内要做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家。”当时航运行业排在前列的是中远集团和中海集团。中外运和长航占比都不到10%，属于“被找婆家”的那类。

2008年9月，国务院正式批准中外运集团和长航集团进行重组。国资委的本意是借助两个集团强强联合打造航运业的超级航母，但是，原定的半年整合周期，却最终拖成了5年，到头来，这次合并至今仍被称作“彻底的失败”。

据腾讯财经了解，合并之后原长航集团的人员只有极少一部分调到北京中外运长航总部工作，其余绝大部分员工仍在武汉。两个公司貌合神离，虽然框架上合并为一家公司，但实质仍各自独立运作。

重组后的中外运长航内部人事斗争则是拖累公司业绩的一大原因。两家公司的管理层都希望获得重组的主导权，原本的各自业务板块也都想在重组后占住主导地位。

过去五年中，中外运集团的高官占据了新管理层21人名单中的17个席位，在各个部门的主管人员设置上，多数由原中外运集团的人担任正职，长航系人担任副手，在具体的重组上，却遭遇相互牵制。

在将近5年后的今年6月份，国资委终于“出手”调解，宣布将来自长航、担任中外运长航集团总经理、副董事长的刘锡汉调离中外运长航集团，由来自中外运的董事长赵沪湘兼任，这被认为是解决中外运长航集团内部矛盾与纷争的关键措施。

赵沪湘面临的首要任务，就是如何能够尽快处理已经严重拖累整个集团运行的长航系 “烂摊子”： *ST长油、*ST凤凰。然而，直到目前，中外运长航集团也并未出台明显的措施来挽救这两个退市边缘的上市公司。

上述中外运长航集团不愿具名的高管告诉腾讯财经，从其自身的感受而言，在6月份的进一步人事调整之后，并没有看到两个公司的实质整合有明显的加速迹象。

一位分析人士对腾讯财经表示，在并购中，最大的陷阱来自于双方的动机不一致，是追求规模，还是注重效率。由国资委强力推动的长航与中外运重组，一开始就是因为国资委寄希望于双方通过做大资产规模来对抗国外航运企业，而没有更深层次的考虑双方文化、管理上能否融合，并不是市场化的举动。

“根本上而言，要解决这些问题，必须让国企经营真正市场化，人才真正市场化。”张永坚说。