中远船务力取海工“真经”

中远船务工程集团有限公司组建于2001年6月，成立之初只是一个以修船为主的企业。12年来，中远船务通过积极转型，从一个修船企业发展成为“修造并举”、以“黑马”身份跻身世界海工装备制造先进企业行列的一支劲旅。2012年，中远船务主营业务收入中,海工装备制造及改装业务所占份额首次超过50%，成为名副其实的“半壁江山”。

自2007年开始，中远船务转型发展海工装备制造，依托在船舶修理领域几十年来积淀的经验，开始了“开疆拓海”的跨越式发展。短短几年时间，中远船务成功建造了世界首艘超深水钻探储油平台、世界首座自航自升式平台、世界最先进的自升式海上风电安装船等一系列高端海工产品。在国际金融危机所造成的严峻形势下，中远船务依托自主创新、二次创业，从一家修船企业转型升级成为国内领先的海工装备制造企业，不仅填补了多项国内海工装备制造领域的技术空白，而且一些产品已处于世界领先水平。

全球引智

“外来的和尚好念经”

2006年，中国修船市场还保持着良好的发展态势，但是中远船务已清醒地意识到潜在的危机，由于这一领域进入门槛低、技术含量不高，国内大大小小的修船厂比比皆是，与此同时，东南亚的修船业发展迅速，他们开始大打价格战，从而使以修船为主的大型企业陷入危险的处境。如果不未雨绸缪，许多修船企业很有可能在恶性市场竞争中毫无招架之力，造成惨重损失。因此，基于对船舶市场周期性发展的科学研判，围绕中远集团制定的“修造并举，稳步推进，在‘特’字上下功夫”的产业发展战略，中远船务做出了在当时让许多人看来十分意外的决定——向造船与海洋工程市场大胆进军。

人是生产力的决定性因素。产品转型，最关键的是人才。面对新市场，中远船务存在着人才与技术不如老牌船厂的问题，要是仅仅靠自己的力量推进海工技术研发，时间上不允许、资金上不充足、经济上不可行、技术上不可取，只有建立起良好的人才引进机制，放眼全球资源，站在“巨人”的肩膀上才能发展自己。所以，中远船务审时度势做出了“全球引智”的重大决定。

此后，中远船务开始从新加坡和韩国引进海工领域的专家和高级管理人才，组建以新加坡专家为骨干的海工研发中心和以韩国专家为骨干的船舶设计中心，先后投资引进了10多种国际先进的设计、计算和管理软件，高起点推行无纸化的三维建模和虚拟仿真设计模式，高标准推行CIMS管理系统。“外来的和尚好念经”，在海外专家的带领下，中远船务通过引进、消化、吸收、再创新的方式，与国际前沿技术全面接轨，逐步形成了科技自主创新带动产业发展的新格局。

同时，中远船务海工研发中心充分发挥人才“孵化器”的作用，不断拓展人才队伍。经过几年的发展，该中心已形成近400人的技术人才队伍，初步成为集产品开发设计、科研试验、质量检测、新工艺开发、新产品产业化于一体的综合工程基地。2010年，中远船务海工研发中心被国家发改委、科技部等部门认定为“国家级企业技术中心”。此外，中远船务技术中心也在不断发展，除日常的产品设计与开发外，还持续推进绿色船型和特种船型研发，建立海工产品和船舶产品的营销技术队伍，形成了与营销架构相对应的、按产品种类划分的技术队伍架构，为经营提供了强有力的支撑。

“四个结合”

确保“多个和尚有水吃”

起初，中远船务的海工订单主要集中在南通中远船务、启东中远海工和大连中远船务手中，随着这一业务的发展日趋成熟，其战线迅速拉开，2012年，广东中远船务、舟山中远船务、上海中远船务也加入进来，开始承接真正意义上的海工项目订单，并开工生产，从而实现了中远船务海工业务“北中南”布局。尤其是上海中远船务，通过为巴西相关船厂提供海工装备制造技术和生产管理咨询服务，成功进入了巴西主流海工市场。今年8月1日，上海中远船务为巴西国家石油公司建造的P66/P67系列浮式生产储油船(FPSO)模块正式交付。至此，中远船务所属几家修造船企业全部进入了海工装备制造市场，公司整体实力得到进一步提升。

“创新是企业发展的永恒动力。中远船务的创新体现在两个方面，一是产品创新，二是经营创新。”中远船务总经理王宇航表示。在创新过程中，通过内外“四个结合”，中远船务实现了经营创新与产品创新的完美融合。其中，对内“四结合”包括经营与技术创新结合、经营与金融工作结合、经营总部与各船厂之间结合、经营与“三业并举”下的专业化实施结合;对外“四结合”包括做好主要客户与新开发客户的结合、做好现实操作与未来市场分析的结合、做好代理操作与自主开发能力培养的结合、做好经营总部承揽订单与调动各方力量支持经营总部承揽订单的结合。

在这一思路的指导下，中远船务主动“走出去、请进来”，通过经营创新，实施组合营销、智慧经营，为其成功争抢订单提供了有力的保障。 仅2012年，该公司就拜访国内船东270多家，拜访和联系国外新船东3000多家，有效扩大了订单量。而通过产品技术创新，其先后研发、建造了圆筒型超深水钻井储油平台SEVAN系列、半潜式海洋钻井平台GM4000、世界首艘带自航能力的自升式海洋平台SUPER M2、具有国际先进水平的海上风电安装船“决心”系列、海上原油特种运输船系列等产品，实现了由浅海到深海、由油气平台到特种工程船舶的全覆盖。

技术创新和智慧经营为中远船务产品升级提供了有力保障，也让该公司在竞争激烈的海工装备制造市场占据了一席之地，更使其在金融危机肆虐、船舶企业生存艰难的形势下，取得了不俗战绩。

提升管理

不能“做一天和尚撞一天钟”

“管理水平决定企业的生存能力和发展空间”，对于产品转型带来的企业管理“阵痛”，中远船务清醒地认识到，要想成功转型，必须实现管理能力的同步提升。尤其是对于修船企业，传统的修船管理模式无法适应船舶和海工装备制造的需要，而提升管理水平又绝非一朝一夕的事。“管理就是每天进步1%。”中远船务党委书记马智宏强调，强化管理必须要有紧迫感，必须持之以恒。

为尽快适应转型的需求，中远船务将管理提升作为一切工作的出发点和落脚点，上下同心，全力推进全面预算管理、建立现代造船模式、强化信息化管理、加强物资采购和库存管控、深化外包管理改革等方面的工作，狠抓降本增效。

在海工业务方面，中远船务建立了项目成本管控体系，将在建项目全部纳入体系进行管理。在物资管理方面，其大力推进物资集中采购，强化库存控制，使库存总额大幅降低。在生产管理方面，该公司全面推行川崎重工生产管理系统(KPS)，大力开展相关培训。

为了提高效率和降低成本，中远船务将建模工作作为管理工作的重点之一，稳步推进，不但使钢材综合利用率等指标显著提升，而且使生产周期不断缩短。该公司将工时管理系统的开发与应用作为建模工作的重要抓手，在旗下3家造船企业大力推进，目前已经取得了初步成效。

同时，中远船务坚持强化物资采购和库存管理工作，进一步降低直接成本。2012年9月，中远船务电子采购平台(EP)三期工程正式上线，全系统通过推行大宗物资集中采购、以国产化设备替代进口、增加退还货条款等方式，有效降低物资设备采购价格。

对于人员管理，中远船务坚持“精兵”与“强将”相结合。其通过缩编打造“精兵”，解决一线生产管理人员“站着看、不会干”的问题;结合绩效考核，优化三工(本工、劳务派遣工、外包工)比例，实施“三工转换”，打破外包劳动力用工瓶颈。

此外，中远船务的信息化建设也在不断推进。2012年，中远船务编制完成集团信息系统建设未来3年规划。按照该规划，全公司目前正步调一致地推进信息系统的研发、优化和整合，现已完成SAP和CIMS物资编码统一及SPDI改造、S-OEI项目二期开发等工作，优化了工时定额管理系统，启动了CPS项目开发工作。

通过艰难的转型发展，中远船务已经具备了大型船舶和海工装备制造实力。然而，面对仍然未见根本性好转的修船市场，以及海洋工程领域未来可能出现的产能过剩问题，中远船务还需继续念好海工“真经”。该公司领导表示，不论前路如何艰险，中远船务人都将进一步提升管理能力，坚定地推进技术创新和转型升级，为实现更长远的目标而努力奋进。

 

来源：中国水运网